Tecnología, el dilema del innovador y la S - Grupo de máquinas de correas de Shanghai

SYLVIE DOUGLIS, BYLINE: Este es PLANET MONEY de NPR.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

ROBERT SMITH, PRESENTADOR:

Bienvenidos todos de nuevo a la Escuela de Verano PLANET MONEY. Esta temporada, utilizamos toda la jerga de las escuelas de negocios que se nos ocurre. Estamos a la vanguardia del pensamiento innovador a medida que multiplicamos por 10 nuestra sinergia innovadora. ¿Entiendo? Entiendo. Soy Robert Smith. En lo que va de temporada, nos hemos concentrado en los aspectos básicos de la creación de un negocio. ¿Cómo diferencia su producto de sus competidores? ¿Cómo encuentra clientes y elabora su argumento de venta? Pero, ¿qué pasa si quieres soñar en grande, no sólo con un nuevo producto, sino con algo que pueda cambiar el mundo y generar miles de millones de dólares? ¿Qué pasa si quieres crear una empresa de tecnología?

Este es normalmente el punto donde los estudiantes de MBA somnolientos que se encuentran al final del aula se animan. ¿Alguien dijo innovación disruptiva del mercado? ¿Alguien dijo miles de millones? Sí. Ahora que tengo su atención, debo decir que la tecnología es más que simples palabras de moda y comportamientos extravagantes. Hoy en el programa, cómo ver la tecnología como una oportunidad y una amenaza para un negocio y algunas técnicas que los emprendedores utilizan para aprovechar eso. No se trata sólo del producto. Se trata de psicología y ética y de ver los puntos ciegos que las empresas más grandes ni siquiera saben que tienen. Eso es lo que se aprende en la escuela de negocios y, con suerte, aquí. El profesor de nuestra clase de hoy es un hombre que ha guiado a muchos gurús de la tecnología en ciernes. Trajimos de nuevo a Dan Wang, profesor de estrategia en la Columbia Business School...

DAN WANG: Gracias, es un placer estar aquí de nuevo.

SMITH: ...Para hablar de tecnología. Entonces...

WANG: Claro.

SMITH: Hemos hablado mucho sobre lo que los estudiantes de un programa de MBA aprenderán sobre negocios. Y muchas veces los ejemplos son: estoy vendiendo manzanas en la esquina. Tengo un carrito de perritos calientes. Pero hoy en día, parece que la mayoría de los enigmas comerciales y las oportunidades comerciales están en la tecnología. Entonces, cuando hablamos de tecnología, ¿cómo pensamos en ella de manera diferente? ¿Se ajusta al mismo modelo de negocio que enseñaban en los años cincuenta?

WANG: Yo diría que hay un par de principios generales. Creo que la primera es que en una industria que es intensiva en tecnología o tiende a estar constantemente moldeada por la tecnología, las empresas tienen que estar en constante búsqueda de nuevas ventajas competitivas o nuevas fuentes de ventaja competitiva.

SMITH: Eso es bueno para la innovación. Es bueno para el progreso.

WANG: Por supuesto, pero también hace que las decisiones sean mucho más difíciles y trascendentes. Debido a que existe un espectro más amplio de formas de diferenciarse, resulta más difícil pasar de una opción a otra una vez que te has comprometido.

SMITH: Entonces piensas en compañías cinematográficas anticuadas como Kodak, ¿verdad? Solían competir en función de la calidad de sus películas, de lo vibrantes que eran sus colores y de las pequeñas mejoras. Pero luego llega la fotografía digital y tienen que decidir si van a cambiar completamente todo lo que hacen y convertirse en una empresa digital, momento en el que necesitarán diferentes productos, diferentes cámaras, diferentes fábricas. , diferentes trabajadores.

WANG: Tienes que comprometerte con eso. Y por eso, cuando se enfrentan a la nueva tecnología, siempre quedan atrapados en este dilema. ¿Adoptas lo nuevo o optas por lo que tradicionalmente ha funcionado?

SMITH: Y, por otro lado, si eres una pequeña startup, ¿puedes abrirte camino en el mercado mientras los grandes dudan sobre si cambiar o no? Muy bien, Dan volverá con nosotros después de que escuchemos uno o dos casos de estudio. Y nos enseñará más sobre ese concepto que ha vendido un millón de libros de negocios: el dilema del innovador. Disrupción tras el descanso.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: A la gente le encanta pensar que tienen conocimientos de tecnología. No estamos estancados en el pasado. Nos encanta probar cosas nuevas. Y, sin embargo, piense en todas las cosas que hace todos los días por costumbre: atarse los zapatos aunque sea mejor con velcro, usar un cuchillo cuando el Chop-o-Matic 2000 (ph) puede hacerlo más rápido. Es difícil convencer a un cliente de que no sólo cambie el producto que utiliza sino también su forma de comportarse en el mundo. Aquí en la Escuela de Verano nos gusta mostrarles las unidades atómicas de negocio, los ejemplos más pequeños que ofrecen las lecciones más importantes. Y nuestro primer estudio de caso trata sobre una pequeña tecnología que cabe en la punta de la lengua. Mientras escucha este estudio de caso, observe las formas en que las grandes empresas tardan en cambiar y cómo las pequeñas empresas tienen una oportunidad si pueden convencer a los clientes. Esta historia proviene de Darian Woods y Sally Herships en 2021.

SALLY HERSHIPS, BYLINE: Tengo una palabra para usted: tabletas.

DARIAN WOODS, BYLINE: Tabletas.

HERSHIPS: No me refiero a una tableta digital. No me refiero a las tablillas bíblicas del Monte Sinaí. Estoy hablando de pasta de dientes. En lugar de comprar un tubo de plástico de pasta de dientes y luego tirarlo o reciclarlo, tal vez ahora puedas comprar tabletas de pasta de dientes que vienen en este pequeño paquete de papel compostable. Son como esas pequeñas mentas que masticas. Agregas agua en tu cepillo de dientes. Y son parte de este impulso masivo de productos ecológicos que no contienen plástico.

MADERAS: Está bien. Pero no todos los consumidores se entusiasman tanto con los nuevos productos como sabemos que usted, Sally Herships.

HERSHIPS: Eso es cierto.

WOODS: Así que decidimos enviarte a hacer una investigación de mercado informal para llegar a la gente. Y decidimos específicamente que esas personas serían niños porque los niños son notoriamente difíciles en lo que respecta a la higiene dental.

LERIT KLEMMER: Normalmente no me gusta cepillarme los dientes porque no es que no me guste el sabor. A veces simplemente... no tengo ganas de hacerlo.

HERSHIPS: Está bien.

Esa es Lerit Klemmer, y logré conseguir una invitación para su fiesta de cumpleaños número 12 en Prospect Park de Brooklyn.

MADERAS: Codiciadas.

HERSHIPS: Ella es hija de unos amigos míos y estaba allí con sus amigos Maya, Noah y Deora. Y estaban pintando estos joyeros de madera y decorándolos con pedrería adhesiva. Todos estaban muy contentos de probar las pastillas de pasta de dientes, pero eran clientes difíciles.

LERIT: Oh, vaya.

NIÑO NO IDENTIFICADO #1: Realmente mentolado.

LERIT: Una cosa más...

HERSHIPS: Sí.

LERIT: ...Es que es un poco raro, como tomar agua y cepillarse también.

HERSHIPS: Sí.

LERIT: Es un poco extraño.

HERSHIPS: ¿Eso te impediría usarlo?

LERIT: Podría ser.

HERSHIPS: ¿Y tú? ¿Qué opinas?

NIÑO NO IDENTIFICADO #2: Me gustaría usarlo todo el tiempo si hubiera una variedad (ph) de sabores.

HERSHIPS: ¿Y si esta pasta de dientes fuera realmente barata y realmente buena para el medio ambiente? ¿Considerarías cambiar?

NIÑO NO IDENTIFICADO #2: Me encantaría cuidar el medio ambiente. Y me encanta que es barato. Pero realmente dependería de si me gusta o no.

HERSHIPS: Entonces, si fuera bueno para el medio ambiente y fuera más barato pero solo existiera este sabor, aún así no cambiarías.

NIÑO NO IDENTIFICADO #2: Consideraría cambiarme.

HERSHIPS: Para entender por qué es tan difícil lograr que probemos nuevos productos, primero hay que entender que somos criaturas de hábitos.

JEFF GALAK: Nos vestimos como siempre nos vestimos. Nos cepillamos los dientes cada vez que lo hacemos en nuestra rutina.

WOODS: Jeff Galak enseña marketing en Carnegie Mellon y dice que si las empresas y las marcas quieren que probemos su nuevo producto, entonces tienen que intentar obligarnos a romper con nuestras rutinas. Y eso puede ser realmente difícil de hacer. Jeff dice imagina que estás comprando pasta de dientes. Entras en la tienda. Estás acostumbrado a la pantalla. Estás acostumbrado a coger la misma caja de pasta de dientes.

GALAK: Es posible que ni siquiera mires hacia un lado para ver este extraño empaque de tabletas en una botella de vidrio porque simplemente no forma parte de tu rutina de compras.

HERSHIPS: Jeff dice que para que los especialistas en marketing o las marcas intenten persuadirnos para que probemos un nuevo producto, ese producto tiene que cumplir tres cosas.

GALAK: ¿Puede hacerlo mejor? ¿Puede hacerlo más fácil? ¿Y es más barato?

HERSHIPS: Mejor, más fácil y más barato es igual a valor. Un nuevo producto tiene que cambiar nuestra forma de comportarnos de una manera tan positiva que valga la pena cambiar nuestros hábitos y rutinas. E incluso entonces, puede ser difícil ganarse a los consumidores; por ejemplo, el lavavajillas.

(SONIDO SONIDO DE LA GRABACIÓN ARCHIVADA)

PERSONA NO IDENTIFICADA #1: Platos, platos, platos tres veces al día. Y respira allí una ama de casa con el alma tan muerta que a veces no se ha dicho a sí misma...

PERSONA NO IDENTIFICADA #2: ¿Por qué no se puede hacer algo para aliviar la monotonía de esta tarea diaria de la cocina?

WOODS: Afortunadamente, el lavavajillas había existido todo este tiempo. El lavavajillas se inventó a finales de la década de 1880 y, si bien se podría pensar que ese tipo de dispositivo que ahorraría mano de obra habría sido un éxito inmediato, Jeff dice que no.

GALAK: La gente se mostró muy escéptica en el momento de la adopción. Quiero decir, desde la invención hasta la adopción masiva, probablemente pasaron 60 o 70 años para llegar allí.

WOODS: Quiero decir, para ser justos, al principio el lavavajillas no hacía las tres cosas de Jeff. Podría haber sido mejor y tal vez más fácil que lavar los platos a mano, pero en realidad no era más barato. Tendrías que rehacer toda la plomería para dejar espacio para esta cosa.

HERSHIPS: Pero el escepticismo existía en gran parte porque el lavavajillas era muy diferente. Especialmente si retrocedemos en el tiempo, en general los platos los preparaban tradicionalmente las amas de casa.

GALAK: Y hay que convencerlos de que esto no sólo será tan efectivo como su manual sentado allí y fregando los platos, sino que no socavará su valor. Entonces, sí, fue un gran obstáculo hacer que esto funcionara.

WOODS: Pero a veces no somos sólo nosotros, como compradores individuales, los que podemos mostrarnos reacios a cambiar nuestros hábitos. Las empresas tampoco pueden ver lo que está escrito en la pared, incluso cuando un producto es, en última instancia, mejor, más fácil y más barato. Allá por el año 2000, poco después de que Netflix comenzara a ofrecer películas en DVD por correo, Blockbuster dejó pasar la oportunidad de comprar la compañía por 50 millones de dólares. Quería seguir con lo que conocía: gente que entraba en tiendas minoristas reales y alquilaba películas en persona. Más tarde, Blockbuster intentó finalmente entrar en el negocio del streaming, pero ya era demasiado tarde.

HERSHIPS: Y dejaré este pequeño dato aquí. Una década después, la empresa se declaró en quiebra con una deuda de mil millones de dólares.

WOODS: Creo que es justo decir que fue un error comercial.

GALAK: En mi opinión, ese es un ejemplo maravilloso de un producto que cambió fundamentalmente la forma en que consumimos las experiencias mediáticas. Eso no es un cambio pequeño. Ese es un cambio enorme.

HERSHIPS: Pero volvamos a hoy y a la pasta de dientes. Dejando a un lado el marketing, ¿las tabletas de pasta de dientes pasan la prueba mejor, más fácil y más barata? DE ACUERDO. Entonces, cuando se trata de mejorar, la Asociación Dental Estadounidense no tomó una posición. Pero desde el punto de vista medioambiental, la Plastic Pollution Coalition dice que el embalaje de papel de las tabletas de pasta de dientes es definitivamente una victoria para el planeta.

WOODS: Y en cuanto al costo, bueno, la última vez que fui a mi farmacia local solo para comprar pasta de dientes normal, costaba alrededor de $4 o $5 aquí en Nueva York. Entonces ¿cuanto cuestan las tabletas?

HERSHIPS: Cuestan $ 12,75 por dos meses, por lo que tal vez sean un poco más caros. Pero, Darian, ¿cuál es el coste de salvar el planeta?

WOODS: No tiene precio.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Fueron Darian Woods y Sally Herships de un episodio del podcast The Indicator en 2021. Traigamos de regreso a nuestro profesor de estrategia, Dan Wang. Dan, hay dos grandes dilemas en este episodio. Para un emprendedor, ¿cómo puedo convencer a la gente de que pruebe mis cosas nuevas? Pero también es un dilema para las empresas existentes, las grandes empresas, cuando llega un competidor con una nueva tecnología. Hay una verdadera pregunta aquí.

WANG: Ah, sí.

SMITH: Si eres un gran aficionado a la pasta de dientes, ¿realmente quieres dedicarte a todo este asunto de las tabletas? Quiero decir, has invertido todo este tiempo y dinero en tus máquinas de pasta de dientes, pone el...

WANG: (Risas).

SMITH: ...Ni siquiera sé cómo funciona, pero lo pone ahí.

WANG: Sí.

SMITH: Y gastaste mucho dinero en eso.

WANG: Sí.

SMITH: Entonces, ¿qué piensa una empresa sobre esto?

WANG: Eso se conoce como el dilema del innovador. Y el dilema del innovador se refiere a dos opciones: la número 1, seguir con lo que estás haciendo porque ha tenido éxito o, tal vez, sumergirte en una nueva tecnología que es muy incierta, pero hay una pequeña probabilidad de que esa tecnología realmente funcione. convertirse en la tecnología dominante en el futuro.

SMITH: Y entonces, en el caso de la pasta de dientes, si eres una pasta de dientes grande, eres tan bueno con ese tubo y la publicidad en el tubo que ni siquiera puedes imaginar que el mercado sea lo suficientemente grande para pasta de dientes pequeña. tabletas, mientras que si eres una empresa pequeña, piensas, oh, voy a hacer las tabletas, y esta es mi manera de entrar. Puedo ser el Colgate de las tabletas, esencialmente.

WANG: De lo que dependes si eres la startup de la tableta es precisamente de que el titular te ignore. Lo que se espera es que realmente evalúen la oportunidad y que, en muchos sentidos, no valga la pena para ellos.

SMITH: Es difícil: eliminar la cosa más exitosa para poder hacer la siguiente cosa exitosa.

WANG: Es una decisión importante y lo que temen los líderes es equivocarse.

SMITH: Porque entonces se burlarán de ti en un podcast. Te convertirás en la horrible decisión estereotipada. Solíamos usar el Edsel como un auto feo y fallido, pero ahora tenemos Blockbuster y Google Glass. No querrás pasar a la historia como la persona que adoptó la tecnología equivocada.

WANG: Ah, sí. ¿Pero sabes que? Lo que también es interesante de esto es que hay inversiones masivas en tecnologías disruptivas que también fracasan.

SMITH: Entonces sé que a los líderes tecnológicos les encanta usar la palabra disrupción. ¿Es eso algo real, la disrupción? ¿Es eso... qué significa eso? ¿Y cómo puede ser esa una forma útil de pensar sobre el mundo si todos intentan ser disruptores?

WANG: Hay dos maneras de pensar sobre esto. La primera es la forma de pensar del profano generalista sobre la disrupción, que simplemente señala cualquier tipo de cambio a gran escala. No creo que sea una forma muy útil o estratégica de pensar en la disrupción. La segunda forma de pensar en la innovación disruptiva proviene del creador de la idea, que fue Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard durante mucho tiempo. Y lo que hace que estas innovaciones sean particularmente peligrosas para los actuales es que son fáciles de ignorar. Y lo que las hace fáciles de ignorar es que son tecnologías decididamente peores. Se consideran peores formas de ofrecer el mismo tipo de valor.

SMITH: No lo entiendo del todo. Se podría pensar que alguien está lanzando una nueva tecnología porque cree que es mejor, no porque sea peor.

WANG: Bueno, están lanzando una nueva tecnología porque es diferente. Es una forma diferente de proporcionar un bien o servicio. Y los operadores tradicionales están acostumbrados a su forma de proporcionar ese bien o servicio. Creen que eso es superior. Entonces, cuando evalúan una nueva forma de hacerlo y lo ven como peor, entonces no vale la pena competir con ellos porque dirán que es como esperar un minuto. Ya hemos descubierto todo esto. ¿Por qué elegirías ese servicio en particular? Es... obviamente, es peor. No es lo que nuestros clientes valoran en absoluto. Y entonces no necesitamos hacer nada. Van a fracasar.

SMITH: Y ahí es donde entra la disrupción. El estudio de caso mencionó Blockbuster y Netflix, pero olvidamos que Netflix era en realidad peor, al principio, que la tienda de videos de su vecindario. Les tomó como cinco días enviarte un DVD por correo, versus cinco minutos para ir al Blockbuster. Entonces, al principio, Netflix fue fácil de ignorar y les dio tiempo para mejorar.

WANG: La cuestión es que la mayoría de los titulares tienen razón cuando deciden ignorar y pasar por alto las innovaciones disruptivas.

SMITH: Pero cuando se equivocan...

WANG: Es fatal.

SMITH: ...Es fatal. Y eso significa que el pequeño emprendedor tiene posibilidades de ganar.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Volveremos con el profesor Dan Wang unos minutos después de nuestro próximo estudio de caso. ¿Qué sucede cuando su nueva tecnología podría ser realmente fatal? Cuando hay tanto en juego, tal vez la gente tenga miedo de cambiar. La parábola del coche autónomo tras la pausa.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Nuestro segundo estudio de caso trata sobre algo que quizás hayas visto pero que tal vez nunca hayas usado: los autos sin conductor.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Hicimos un episodio en 2015, cuando comenzaron a probarse. Y, francamente, asumimos que a estas alturas todos estaríamos transportados en automóviles autónomos; obviamente, no sucedió. Cuando hicimos este episodio, todo el debate sobre los vehículos sin conductor no involucraba a Elon Musk ni a las ordenanzas municipales. Se trataba de confianza en un paradigma fundamentalmente nuevo. Mientras escucha este estudio de caso, piense en los trucos que un emprendedor podría utilizar para hacer que lo nuevo parezca seguro y familiar. El programa fue presentado por Katie Mingle y Steve Henn.

(SONIDO SONIDO DE LA TRANSMISIÓN NPR ARCHIVADA)

STEVE HENN: A principios de este verano, di una vuelta en el coche autónomo de Google.

(SONIDO SONIDO DEL CIERRE DE LA PUERTA DEL COCHE)

VOZ GENERADA POR COMPUTADORA: Ruta planificada previamente.

HENN: Ruta planificada previamente, está bien. Estábamos conduciendo por un sitio de construcción y pasábamos junto a un tipo que sostenía una de esas señales de alto de dos lados. Decía lento por un lado y alto por el otro. Y justo cuando pasábamos, el tipo giró el cartel para leer "alto".

VOZ GENERADA POR COMPUTADORA: Señal de alto temporal.

HENN: El coche de Google frenó de golpe por sí solo.

Guau.

KATIE MINGLE: Eso fue bastante interesante.

HENN: El auto nos sobresaltó, se detuvo muy rápido. Ninguno de nosotros había visto girar la señal de alto cuando sucedió.

Creo que me he saltado señales de alto manuales como esa miles de veces.

Este auto ve más que nosotros. No se distrae. Y aunque este es un listón bastante bajo, estoy convencido de que ya es mejor conductor que yo. Pero si un pequeño coche con drones llegara a mi casa mañana y no hubiera conductor dentro, ni volante, ni frenos, ¿pondría a mis hijos en él? Las estadísticas y las investigaciones dicen que esto es seguro, pero aun así da miedo. Hay un momento... este momento en el que se introduce algo nuevo que es desorientador. Nos asusta.

MINGLE: La gran pregunta sobre la automatización no es sólo acerca de la tecnología o la economía. Se trata de cómo los diseñadores nos hacen sentir cómodos con algo que da mucho miedo, como gritar por la carretera a los 65 años con un robot al volante.

HENN: Básicamente, hay dos formas de hacer que alguien se sienta realmente cómodo con la máquina. Puedes darle a la gente el poder de encenderlo y apagarlo, para anular la automatización y darle a los humanos una medida de control.

MINGLE: O puedes hacer que la tecnología parezca suave, confusa e inofensiva, como convencerlos de que todo va a estar bien. Como los ascensores: ya ni siquiera piensas en ellos. Simplemente métete en ellos.

HENN: Pero si piensas en esto, estás entrando en una caja pequeña, y está controlada por Dios sabe qué. Te lanzas a través del espacio 10 pisos, cien pisos, y simplemente entramos en él.

MINGLE: Es un poco loco. Y, de hecho, fue necesario mucho tiempo y mucho trabajo por parte de los diseñadores de ascensores para llegar a esta maravillosa ignorancia que tenemos hoy.

HENN: Cuando se inventaron los ascensores, eran como coches: cosas grandes que podían matarte. Y por eso, al igual que los coches, necesitaban un conductor. Había un operador que abría y cerraba las puertas y usaba cuerdas o palancas para guiar el ascensor hasta el piso adecuado. Y como cualquier ser humano, estos ascensoristas cometían errores ocasionalmente.

LEE GREY: Hay relatos del siglo XIX de cosas muy malas que sucedieron de esa manera.

HENN: Este es Lee Gray. Escribió la historia definitiva del ascensor de pasajeros.

GRAY: Hubo muchas ocasiones en las que, como hombre de negocios, podrías decir, ah, el ascensor se está yendo, y te apresuras, saltas el hueco dentro del vagón y aterrizas, y te vas justo antes que el operador. cierra la puerta. Y si eres atlético, todo está bien. Si tropieza y se cae y está medio dentro y medio fuera del automóvil, el operador no tendrá tiempo de detenerse. Y eso terminó bastante mal.

HENN: Ésta no era la imagen que quería la industria de los ascensores para su nuevo dispositivo de transporte. Entonces intentaron hacerlo más seguro. Lo automatizaron. Crearon puertas automáticas con parachoques de seguridad, parada automática y luego un ascensor sin conductor. Era como el coche de Google de su época.

MINGLE: Y la gente lo odiaba.

GRAY: La gente entraba, miraba y volvía a salir e intentaba encontrar a alguien que dijera: ¿dónde está el operador?

HENN: La industria de los ascensores decidió que tenía que convencer a la gente de repensar qué era un ascensor. No era un dispositivo de transporte peligroso y arenoso. Era una habitación elegante que mágicamente cumplía sus órdenes. Para el nervioso ciclista, había una voz tranquilizadora que salía de los altavoces cuando entraba.

GRIS: Este es un ascensor automático. Presione el botón del piso que desee.

HENN: Y te dirigió al dispositivo calmante más grande jamás inventado: un botón rojo que decía detener.

GRIS: Diría que has accionado la parada de emergencia. Si no se trata de una emergencia, vuelva a empujarlo. Si se trata de una emergencia, utilice el teléfono.

HENN: Pero esto es lo que no decidieron hacer. No le dieron ningún control real a la gente que estaba dentro. No había una palanca especial en un ascensor que alguien pudiera agarrar, tomar el control y cambiar el lugar al que iba. No había una anulación de emergencia ni una forma de abrir las puertas del ascensor mientras aún estabas en movimiento. Era más seguro dejarte escuchar la música y mirar fijamente ese botón rojo.

MINGLE: Y a la gente le llevó años acostumbrarse. Pero ahora un ascensor parece realmente seguro. Así que dijimos que hay dos formas de acostumbrar a la gente a la automatización, dos formas de avanzar para el automóvil de Google: la forma suave y difusa, la forma del ascensor. Sigue tranquilizando a las personas hasta que se sientan cómodas.

HENN: Y luego hay una segunda manera. Deje que los humanos tomen el control cuando lo necesiten. Y así es como funciona la automatización en los aviones. La mayor parte del tiempo estás en el aire en un avión comercial y ningún ser humano lo pilota. Está controlado principalmente por computadoras. Pero no pensamos en esto ni nos asustamos porque hay hombres y mujeres uniformados sentados allí esperando para tomar el control en caso de emergencia.

MINGLE: La automatización en los aviones es extremadamente segura, y casi siempre el avión vuela mejor con esta combinación de humanos y computadoras. Pero los diseñadores tienen que pensar muy cuidadosamente sobre cómo ambos funcionan juntos porque hay raras ocasiones en las que se permite a los humanos tomar una decisión y ellos toman la decisión equivocada.

HENN: Y eso es lo que le pasó al vuelo 447 de Air France. Este vuelo se estrelló en el Océano Atlántico en 2009, y pone de relieve lo que está en juego para lograr la automatización correcta. Este vuelo volaba de Río a París.

WILLIAM LANGEWIESCHE: Hubo mucha actividad de tormentas, bastante típica, nada realmente inusual en eso.

MINGLE: William Langewiesche es un ex piloto que estudió este accidente y escribió sobre él en Vanity Fair. Dice que el piloto principal estaba dormido y los dos copilotos estaban a los mandos del avión. Pero en realidad el avión volaba solo.

LANGEWIESCHE: De repente, perdieron las indicaciones de velocidad aérea.

HENN: Una sonda de presión en el exterior del avión se había congelado. La automatización ya no podía decir a qué velocidad iba el avión.

MINGLE: Y entonces, en este punto, el sistema les dijo a los pilotos que algo andaba mal.

LANGEWIESCHE: Y el piloto automático se desconectó con una campana que sonó.

MINGLE: Pero eso no fue gran cosa, dice William. El avión seguía volando recto y estable. Simplemente no estaba obteniendo todos los datos que normalmente obtenía. Así que les dio a los pilotos humanos un aviso y luego les dio un poco más de control sobre el avión.

HENN: Fue lo que pasó después lo que causó el problema.

MINGLE: El copiloto en el asiento derecho puso su mano en la palanca de control, una pequeña cosa parecida a un joystick a su derecha.

LANGEWIESCHE: Y lo retiró.

HENN: No sólo un poco. Lo empujó hasta las tres cuartas partes del camino hacia atrás.

LANGEWIESCHE: El avión levantó el morro y empezó a elevarse.

MINGLE: Esto es malo. Esto puede hacer que un avión pierda velocidad, pierda sustentación.

HENN: Y aquí está la cuestión en este caso. Si la tripulación hubiera hecho solo una cosa simple cuando todo esto comenzó, habrían estado bien.

MINGLE: Todo lo que los pilotos tuvieron que hacer para evitar esta tragedia fue nada.

LANGEWIESCHE: Si no hubieran hecho nada, habrían hecho exactamente lo que tenían que hacer: nada.

HENN: El avión habría seguido volando de manera constante. El sistema automatizado se habría vuelto a activar y probablemente habría sido otro triunfo anodino y olvidable de esta máquina. Si le das el control a la gente, lo usarán, y eso significa que a veces cometerán errores, errores mortales. Pero si nos quitan el control, esto tiende a inquietarnos a todos, a hacernos irracionalmente ansiosos.

MINGLE: Así que éste es el dilema de mayor riesgo al que se enfrenta cualquiera que quiera fabricar un coche sin conductor. Tienes que hacer que la gente se sienta lo suficientemente cómoda para subir al coche. Tienes que darles una sensación de control, pero luego tienes que evitar que hagan algo estúpido.

HENN: Básicamente, Google pregunta: ¿su vehículo autónomo debería parecerse más a un ascensor o más bien a un avión? Y aquí está el tipo que decide.

CHRIS URMSON: Soy Chris Urmson. Lidero el proyecto de vehículos autónomos aquí en Google.

HENN: Cuando Chris lanzó este proyecto hace años, se suponía que los conductores se sentarían y dejarían conducir el automóvil de Google, pero estarían prestando atención a la carretera, listos para tomar el control cuando lo necesitaran, tal como los pilotos de aerolíneas.

MINGLE: Y, de hecho, permitieron que los empleados de Google tomaran prestados los autos sin conductor para viajar a casa desde el trabajo.

HENN: Y había una pequeña cámara adentro, para que Chris pudiera ver si realmente estaban prestando atención. Pero quedó asombrado por lo que grabó esa cámara.

URMSON: Tuvimos un tipo que decidió enchufar su computadora portátil, cavando en la parte trasera, sacando el cable de alimentación, sacando la computadora portátil, ya sabes, todo mientras avanzaba por la autopista.

HENN: Era bastante fácil imaginar el peor de los casos: un conductor tomando una siesta. El coche de Google va bien. El conductor se despierta de repente, ve algo y entra en pánico, frena o gira bruscamente. Entonces Chris hizo una llamada. Tuvieron que hacer que el coche de Google se pareciera más a un ascensor, sin volante.

MINGLE: Chris no es un idiota. Sabe que la idea de un coche sin volante asustará a la gente. Y así, al igual que el ascensor, Google va por el camino suave y confuso. Están utilizando el diseño para hacer que el automóvil sea lo menos amenazador posible.

HENN: Todo está diseñado para mantenerte tranquilo. Hay un espejo retrovisor, aunque no hay una razón real para ello. Hay una pequeña pantalla en el interior que te muestra lo que el auto puede ver. Y al igual que en un ascensor en los años 50, hay una voz automatizada tranquilizadora.

VOZ AUTOMATIZADA: Conducción automática.

HENN: Ahora, no estás totalmente indefenso cuando estás dando vueltas en esta cosa. Puedes usar una aplicación en tu teléfono para indicarle adónde ir. Y ahí está, bajo un escudo de plexiglás, el gran botón rojo que dice stop.

URMSON: Como un ascensor. Nunca he presionado el botón rojo en un ascensor, pero es reconfortante saber que está ahí.

HENN: En el mundo ideal de Chris, eso es todo lo que alguien necesitaría.

MINGLE: Chris espera que cuando su hijo mayor cumpla 16 años dentro de cuatro años y medio, el volante sea un recuerdo lejano, algo así como esas viejas palancas de ascensor.

SMITH: Katie Mingle y Steve Henn de 2015. Por cierto, el programa de automóviles de Google cambió de nombre. Ahora se llama Waymo y ofrece servicio de taxi en Phoenix y San Francisco, y lo están extendiendo a otras ciudades. No hay nadie en el asiento del conductor, pero tiene volante, si eso te hace sentir mejor. Después del receso, invitaremos nuevamente a nuestro profesor de clase para hablar sobre por qué las cosas tardan tanto en ponerse de moda. ¿Y qué nos enseña sobre los desafíos que enfrentan todas las empresas para lograr que los clientes adopten cosas nuevas?

Bien, clase. Todos cállense. Guarde su nueva tecnología. Y bienvenido de nuevo al profesor Dan Wang, quien utiliza este episodio de conducción autónoma en sus clases.

WANG: Absolutamente.

SMITH: Haces que los estudiantes escuchen PLANET MONEY, que yo apoyo. Todos los profesores deberían hacer esto.

WANG: Ah, sí. Lo cito. Creé diapositivas que siguen la narrativa, el ejemplo del ascensor.

SMITH: Y en tus clases usas esto para hablar sobre la moralidad de la tecnología, lo cual es interesante para aquellos de nosotros que estamos pensando en iniciar un negocio con nueva tecnología, ¿verdad? Tenemos que preguntarnos cuáles son las implicaciones. Dices en tus clases que mucha gente no se siente cómoda con que un programador de Silicon Valley escriba un algoritmo que tome estas decisiones de vida o muerte.

WANG: Éste es una especie de dilema clásico que se conoce como el problema del tranvía.

SMITH: El problema del tranvía es una cuestión filosófica clásica, es decir, si el tranvía está fuera de control mientras va por las vías y está a punto de matar a una persona o a muchas personas, supongo, entonces... ¿puedes cambiar de vía y matar a alguien más? ?

WANG: Exactamente.

SMITH: Y pone a quien toma las decisiones morales en el camino de decir que pueden suceder dos cosas malas.

WANG: ¿Cuál eliges?

SMITH: ¿Cuál es moralmente peor? Sí.

WANG: Sí. A menudo nos enfrentamos a estas situaciones moralmente ambiguas cuando conducimos, pero con mucho menos en juego. Por ejemplo, ¿pasas a escondidas ante el semáforo que está a punto de ponerse en rojo? Ya sabes, es como...

SMITH: Quiero decir, lo hago - más o menos...

WANG: Sí. Entonces puedo ver eso. Ciertamente te pareces a ese tipo de persona, Robert. Pero solo digo...

SMITH: Sin embargo, en el momento en que pones eso en la programación, se siente mal. Eso se siente como, espera, ¿estás diciendo que deberías violar las leyes...?

WANG: Así es.

SMITH: ...¿En la programación?

WANG: Este es uno de esos problemas en los que creo que las empresas de vehículos autónomos están pensando, pero en realidad no existe una buena solución para ellos en este momento.

SMITH: De hecho, noté una cosa importante en ambos estudios de caso: cuánto tiempo tardan estas tecnologías en popularizarse. Es decir, hablamos del lavavajillas, del ascensor automático e incluso de los coches autónomos. Quiero decir, hicimos esa historia hace ocho años y todavía no ha sido ampliamente adoptada. Sé que en clase llaman a esto la curva S de adopción. Así que defina eso para nosotros.

WANG: Esto se refiere a una especie de patrón que siguen las nuevas tecnologías en términos de cómo se generalizan. Por eso, normalmente, con una nueva tecnología, la adopción es muy, muy lenta al principio. Casi siempre es con aficionados, evangelistas y entusiastas. Pero esos tipos de consumidores son realmente diferentes de los tipos de consumidores convencionales. Hay un largo período que tiene que desarrollarse antes de que también se convierta en algo común. Por eso, es durante este período inicial de adopción cuando es imposible saber si una tecnología será ampliamente adoptada o desaparecerá.

SMITH: Y luego la parte media de la S, supongo que parece una S, ¿aumenta rápidamente?

WANG: Aumenta rápidamente. Y hay muchos factores que también pueden influir en eso. Podría ser que haya una mejora dramática en la tecnología, la calidad, podría tener que ver con la accesibilidad de la tecnología. Podría ser algo que no tenga nada que ver con la tecnología. Podría volverse viral, por ejemplo, porque hay un efecto de respaldo por parte de una persona particularmente influyente. Hay muchas razones que pueden influir en la forma de esa curva de adopción.

SMITH: Y sé que ésta sigue siendo una pregunta importante y abierta en las escuelas de negocios e incluso en Silicon Valley. ¿Cómo se acorta la curva S? ¿Cómo lograr que la gente adopte la tecnología más rápidamente? Y supongo que quienquiera que se dé cuenta de eso, serán los empresarios los que ganarán.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Aquí tienes algunas palabras de vocabulario que te ayudarán a ser quizás el ganador. La primera es la curva S de adopción. La curva S indica que existe un patrón sobre quién adopta una tecnología primero. Eso le indica en quién concentrarse primero y cómo se propaga. Nuestra segunda palabra de vocabulario es disrupción. La disrupción no es sólo un producto nuevo y mejor. La disrupción está cambiando la concepción completa de las personas sobre lo que quieren y cómo usarán algo. Los momentos de disrupción son momentos de oportunidad y peligro. ¿Y el peligro? Ése es el dilema del innovador. A una gran empresa a la que le va bien le va bien por una razón, y tiene que tener cuidado a la hora de adoptar nuevas tecnologías que, ya sabes, podrían perjudicar a su fuente de ingresos. Su vacilación es tu oportunidad.

Muchas gracias, Dan, por venir al programa. Sabes, sé que mucha gente se rió cuando dije que íbamos a realizar una educación de MBA completa en solo ocho episodios fáciles de escuchar. Y, de hecho, las grandes escuelas de negocios nos ignoraron. Pero aquí en la Escuela de Verano PLANET MONEY, creo que estamos alterando el negocio, el negocio de la educación.

WANG: Hola. Mira eso. Mira eso. Quizás esto esté poniendo a todas estas escuelas de negocios en el dilema del innovador, pero a mí me está creando un conflicto interno grave.

SMITH: (Risas) Apreciamos que hayas venido a pesar de cualquier confusión que tengas en tu interior.

WANG: Absolutamente.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Estamos aquí perturbando y curvando en S. ¿Es eso un verbo? Claro, todos los miércoles hasta el Día del Trabajo. Si no ha escuchado todas las lecciones de la Escuela de Verano, es fácil ponerse al día. Simplemente retroceda en el feed. Al final habrá un examen para que puedas obtener el facsímil electrónico de tu diploma, y no querrás vivir esa pesadilla recurrente de no estar preparado para el gran examen. La próxima semana: fábricas, cadenas de suministro, colas para pagar. La gente odia esperar. Y le mostraremos cómo facilitar las operaciones de su negocio para que las personas obtengan lo que quieren rápidamente.

Nuestra serie Escuela de verano está producida por Max Freedman. Nuestra directora de proyecto es Julia Carney. Este episodio fue diseñado por Josephine Nyounai. El programa está verificado por Sierra Juárez. El productor ejecutivo de PLANET MONEY es Alex Goldmark. Soy Robert Smith. Esto es NPR. Gracias por su atención.

Las transcripciones de NPR las crea un contratista de NPR en una fecha límite urgente. Es posible que este texto no esté en su forma final y pueda ser actualizado o revisado en el futuro. La precisión y la disponibilidad pueden variar. El registro autorizado de la programación de NPR es el registro de audio.